هزار و يك قصه شهرزاد مدير

یک همکاری تو وبلاگش نوشته:

چند وقت پیش در یکی از شرکتهای دولتی پروژه ای را انجام می دادیم. برای انجام پروژه در حین کار نیاز پیدا کردیم که یک سری اطلاعاتو از کاتالوگ دستگاهها بیرون بکشیم. وقتی به چند تا از اپراتور دستگاهها مراجعه کردیم گفتیم آقا این کاتالوگا کجاست گفت چند وقت پیش که شما هنوز نیومده بودید، دستور اومد که سیستم پیپرلس باید اجرا بشه .گفتیم خوب این چه ربطی داره به کاتالوگا؟.گفت هیچی دیگه .به خاطر همین کاتالوگا رو ریختند دور! آقا ما را میگی مونده بودیم بخندیم یا گریه کنیم. ولی فکر کنم باید گریه می کردیم. یک شرکت دولتی با اون قدمت وقتی بیاد همچین کار احمقانه ای رو انجام بده واقعاً باید به حالش گریه کرد.نظر شما چیه؟

+ نوشته شده در جمعه 1387/04/28ساعت 3 بعد از ظهر توسط elle |

سوک سوک

همه‌ي دانشمندان مي‌ميرند و به بهشت مي‌روند. آنها تصميم مي‌گيرند كه قايم‌باشك بازي كنند. از بخت بد اينشتين كسي است كه بايد چشم بگذارد. او بايد تا 100 بشمرد و سپس شروع به گشتن كند. همه شروع به قايم شدن مي‌كنند به جز نيوتن.

نيوتن فقط يك مربع 1متري روي زمين مي‌كشد و داخل آن روبروي اينشتين مي‌ايستد. اينشتين مي‌شمرد:

1، 2، 3، ...97، 98، 99، 100

او چشمانش را باز مي‌كند و مي‌بيند كه نيوتن روبروي او ايستاده است. اينشتين مي‌گويد:

"سوك‌سوك نيوتن!!" نيوتن انكار مي‌كند و مي‌گويد نيوتن سوك‌سوك نشده است. او ادعا مي‌كند كه نيوتن نيست. تمام دانشمندان بيرون مي‌آيند تا ببينند چگونه او ثابت مي‌كند كه نيوتن نيست. نيوتن مي‌گويد: "من در يك مربع به مساحت 1متر مربع ايستاده‌ام... اين باعث مي‌شود كه من بشوم نيوتن بر متر مربع... چون يك نيوتن بر متر مربع معادل يك پاسكال است،

من پاسكال هستم، پس"سوك‌سوك پاسكال!!!".

+ نوشته شده در جمعه 1387/04/28ساعت 3 بعد از ظهر توسط elle |

تبر

مردی قوی هیکل در چوب بری استخدام شد و تصمیم گرفت خوب کار کند. روز اول 18 درخت برید. رئیسش به او تبریک گفت و او را به ادامه کار تشویق کرد. روز بعد با انگیزه بیشتری کار کرد، ولی 15 درخت برید. روز سوم بیشتر کار کرد ، اما فقط ده درخت برید. به نظرش آمد که ضعیف شده است. نزد رئیسش رفت، عذر خواست و گفت: " نمی دانم چرا هر چه بیشتر تلاش می کنم، درخت کمتری می برم"

رئیسش پرسید :"آخرین بار کی تبرت را تیز کردی؟"

او گفت: " برای این کار وقتی نداشتم. تمام مدت مشغول بریدن درختان بودم!"

+ نوشته شده در جمعه 1387/04/28ساعت 3 بعد از ظهر توسط elle |

مشاور

چوپاني مشغول چراندن گله گوسفندان خود در يك مرغزار دورافتاده بود. ناگهان سروكله ي يك اتومبيل جديد كروكي از ميان گرد و غبار جاده هاي خاكي پيدا مي شود. راننده ي آن اتومبيل كه يك مرد جوان با لباس Brioni ، كفش هاي Gucci ، عينك Ray-Ban و كراوات YSL بود، سرش را از پنجره اتومبيل بيرون آورد و پرسيد: اگر من به تو بگويم كه دقيقا چند راس گوسفند داري، يكي از آنها را به من خواهي داد؟

چوپان نگاهي به جوان تازه به دوران رسيده و نگاهي به رمه اش كه به آرامي در حال چريدن بود، انداخت و با وقار خاصي جواب مثبت داد.

جوان، ماشين خود را در گوش هاي پارك كرد و كامپيوتر Notebook خود را به سرعت از ماشين بيرون آورد، آن را به يك تلفن راه دور وصل كرد، وارد صفحه ي NASA روي اينترنت، جايي كه مي توانست سيستم جستجوي ماهوارهاي (GPS) را فعال كند، شد. منطقه ي چراگاه را مشخص كرد، يك بانك اطلاعاتي با 60 صفحه ي كاربرگ Excel را به وجود آورد و فرمول پيچيده ي عملياتي را وارد كامپيوتر كرد. بالاخره 150 صفحه ي اطلاعات خروجي سيستم را توسط يك چاپگر مينياتوري همراهش چاپ كرد و آنگاه در حالي كه آنها را به چوپان مي داد، گفت: شما در اينجا دقيقا 1586 گوسفند داري.

چوپان گفت: درست است. حالا همينطور كه قبلا توافق كرديم، مي تواني يكي از گوسفندها را ببري.

آنگاه به نظاره ي مرد جوان كه مشغول انتخاب كردن و قرار دادن آن گوسفند در داخل اتومبيلش بود، پرداخت. وقتي كار انتخاب آن مرد تمام شد، چوپان رو به او كرد و گفت: اگر من دقيقا به تو بگويم كه چه كاره هستي، گوسفند مرا پس خواهي داد

مرد جوان پاسخ داد: آري، چرا كه نه!

چوپان گفت: تو يك مشاور هستي.

مرد جوان گفت: راست ميگويي، اما به من بگو كه اين را از كجا حدس زدي؟

چوپان پاسخ داد: كار سادهاي است. بدون اينكه كسي از تو خواسته باشد، به اينجا آمدي. براي پاسخ دادن به سوالي كه خود من جواب آن را از قبل ميدانستم، مزد خواستي. مضافا، اينكه هيچ چيز راجع به كسب و كار من نميداني، چون به جاي گوسفند، سگ مرا برداشتي.

+ نوشته شده در یکشنبه 1387/03/05ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

مهندسي و مدیريت

مردی که سوار بر بالن در حال حرکت بود ناگهان به یاد آورد قرار مهمّی دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردی که روی زمین بود پرسید:

"ببخشید آقا ؛ من قرار مهمّی دارم ، ممکنه به من بگویید کجا هستم تا ببینم به موقع به قرارم می رسم یا نه؟"

مرد روی زمین : بله، شما در ارتفاع حدودا ً ۶ متری در طول جغرافیایی "۱٨'۲۴ ﹾ۸۷ و عرض جغرافیایی "۴۱'۲۱ﹾ ۳۷ هستید.

مرد بالن سوار : شما باید مهندس باشید.

مرد روی زمین : بله، از کجا فهمیدید؟؟

مرد بالن سوار : چون اطلاعاتی که شما به من دادید اگر چه کاملا ً دقیق بود به درد من نمی خورد و من هنوز نمی دانم کجا هستم و به موقع به قرارم می رسم یا نه؟

مرد روی زمین : شما باید مدیر باشید.

مرد بالن سوار : بله، از کجا فهمیدید؟؟؟

مرد روی زمین : چون شما نمی دانید کجا هستید و به کجا میخواهید بروید. قولی داده اید و نمی دانید چگونه به آن عمل کنید و انتظار دارید مسئولیت آن را دیگران بپذیرند.

+ نوشته شده در سه شنبه 1386/11/09ساعت 6 قبل از ظهر توسط elle |

حساسيت خودرو به بستني وانيلي

بخش پونتياك شركت خودروسازي جنرال موتورز شكايتي را از يك مشتري با اين مضمون دريافت كرد: «اين دومين باري است كه برايتان مي نويسم و براي اين كه بار قبل پاسخي نداده ايد، گلايه اي ندارم ؛ چراكه موضوع از نظر من نيز احمقانه است! به هر حال ، موضوع اين است كه طبق يك رسم قديمي ، خانواده ما عادت دارد هر شب پس از شام به عنوان دسر بستني بخورد. سالهاست كه ما پس از شام راي گيري مي كنيم و براساس اكثريت آرائ نوع بستني ، انتخاب و خريداري مي شود. اين را هم بايد بگويم كه من بتازگي يك خودروي شورولت پونتياك جديد خريده ام و با خريد اين خودرو، رفت و آمدم به فروشگاه براي تهيه بستني دچار مشكل شده است.
لطفا دقت بفرماييد! هر دفعه كه براي خريد بستني وانيلي به مغازه مي روم و به خودرو بازمي گردم ، ماشين روشن نمي شود؛ اما هر بستني ديگري كه بخرم ، چنين مشكلي نخواهم داشت. خواهش مي كنم درك كنيد كه اين مساله براي من بسيار جدي و دردسرآفرين است و من هرگز قصد شوخي با شما را ندارم. مي خواهم بپرسم چطور مي شود پونتياك من وقتي بستني وانيلي مي خرم ، روشن نمي شود؛ اما با هر بستني ديگري راحت استارت مي خورد؟

مدير شركت به نامه دريافتي از اين مشتري عجيب ، با شك و ترديد برخورد كرد؛ اما از روي وظيفه و تعهد، يك مهندس را مامور بررسي مساله كرد. مهندس خبره شركت ، شب هنگام پس از شام با مشتري قرار گذاشت. آن دو به اتفاق به بستني فروشي رفتند. آن شب نوبت بستني وانيلي بود. پس از خريد بستني ، همان طور كه در نامه شرح داده شد، ماشين روشن نشد!مهندس جوان و جوياي راه حل ، 3 شب پياپي ديگر نيز با صاحب خودرو وعده كرد. يك شب نوبت بستني شكلاتي بود، ماشين روشن شد. شب بعد بستني توت فرنگي و خودرو براحتي استارت خورد. شب سوم دوباره نوبت بستني وانيلي شد و باز ماشين روشن نشد!

نماينده شركت به جاي اين كه به فكر يافتن دليل حساسيت داشتن خودرو به بستني وانيلي باشد، تلاش كرد با موضوع منطقي و متفكرانه برخورد كند. او مشاهداتي را از لحظه ترك منزل مشتري تا خريدن بستني و بازگشت به ماشين و استارت زدن براي انواع بستني ثبت كرد. اين مشاهده و ثبت اتفاق ها و مدت زمان آنها، نكته جالبي را به او نشان داد: بستني وانيلي پرطرفدار و پرفروش است و نزديك در مغازه در قفسه ها چيده مي شود؛ اما ديگر بستني ها داخل مغازه و دورتر از در قرار مي گيرند. پس مدت زمان خروج از خودرو تا خريد بستني و برگشتن و استارت زدن براي بستني وانيلي كمتر از ديگر بستني هاست.

اين مدت زمان مهندس را به تحليل علمي موضوع راهنمايي كرد و او دريافت پديده اي به نام قفل بخار( Vapor Lock) باعث بروز اين مشكل مي شود. روشن شدن خيلي زود خودرو پس از خاموش شدن ، به دليل تراكم بخار در موتور و پيستون ها مساله اصلي شركت ، پونتياك و مشتري بود.

+ نوشته شده در دوشنبه 1386/08/28ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

Where would you like your office?

Some seriously cool places to work.

+ نوشته شده در چهارشنبه 1386/08/16ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

مک دونالد

+ نوشته شده در پنجشنبه 1386/07/26ساعت 3 قبل از ظهر توسط elle |

يک قانون در سوئد

هيجده سال پيش در شرکت سوئدى ولوو استخدام شدم. کار کردن در اين شرکت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است. در اينجا هر پروژه‌اى دو سال طول می‌کشد تا نهايى شود، حتى اگر ايده ساده و واضحى باشد. اين قانون اين جاست.

جهانى شدن ( globalization ) باعث شده است که همه ما در جستجوى نتايج فورى و آنى باشيم. و اين مشخصاً با حرکت کند سوئدی‌ها در تناقض است. آن‌ها معمولاً تعداد زيادى جلسه برگزار می‌کنند، بحث می‌کنند، بحث می‌کنند، بحث می‌کنند و خيلى به آرامى کارى را پيش می‌برند. ولى در انتها، اين شيوه هميشه به نتايج بهترى می‌انجامد.

به عبارت ديگر:

سوئد در حدود 450000 هزار كيلومتر مربع وسعت دارد.
سوئد ٢ ميليون جمعيت دارد.
استلهکم، پايتخت سوئد 500000 هزار نفر جمعيت دارد.
ولوو، اسکانيا، اريکسون و الکترولوکس برخى از شرکت‌هاى توليدى سوئد هستند.

نخستين بارى که در سوئد بودم، يکى از همکارانم هر روز صبح با ماشينش مرا از هتل برمی‌داشت و به محل کار می‌برد. ماه سپتامبر بود و هوا کمى سرد و برفى. ما صبح‌ها زود به کارخانه می‌رسيديم و همکارم ماشينش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارک می‌کرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ کارمند ولوو با ماشين شخصى به سر کار می‌آمدند. روز اوّل، من چيزى نگفتم، همين طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همکارم گفتم: «آيا جاى پارک ثابتى داری؟» چرا ماشينت را اين قدر دور از در ورودى پارک می‌کنى در حالى که جلوتر هم جاى پارک هست؟ او در جواب گفت:

« براى اين که ما زود می‌رسيم و وقت براى پياده‌ رفتن داريم. اين جاها را بايد براى کسانى بگذاريم که ديرتر می‌رسند و احتياج به جاى پارکى نزديک‌تر به در ورودى دارند تا به موقع به سرکارشان برسند. تو اين طور فکر نمی‌کنی؟ » ميزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنيد.

اين روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته ( Slow Food ). اين جنبش می‌گويد که مردم بايد به آهستگى بخورند و بياشامند، وقت کافى براى چشيدن غذايشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سريع ( Fast Food) و الزاماتى که در سبک زندگى به همراه دارد قرار می‌گيرد. غذاى آهسته پايه جنبش بزرگترى است که توسط مجله بيزنس ويک «اروپاى آهسته» ناميده شده است.

اين جنبش اساساً حس « شتاب » و « ديوانگی » به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زير سوال می‌برد. نهضتى که « کميّت » را جايگزين « کيفيت » در همه شئون زندگى ما کرده است. مردم فرانسه با وجودى که ٣٥ ساعت در هفته کار می‌کنند امّا از آمريکائی‌ها و انگليسی‌ها مولّدترند. آلمانی ‌ ساعات کار هفتگى را به بيست و هشت مميز 8 ساعت تقليل داده‌اند و مشاهده کرده‌اند که بهره‌ورى و قدرت توليدشان بيست درصد افزايش يافته است. اين گرايش به آهستگى و کندکردن جريان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمريکائی‌ها را هم جلب کرده است.

البته اين گرايش به عدم شتاب، به معنى کمتر کار کردن يا بهره‌ورى کمتر نيست. بلکه به معنى انجام کارها با کيفيت، بهره‌ورى و کمال بيشتر، با توجه بيشتر به جزئيات و با استرس کمتر است. به معنى برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بيشتر است. به معنى چسبيدن به « حال » در مقابل « آينده » نامعلوم و تعريف نشده است. به معنى بها دادن به يکى از اساسی‌ترين ارزش‌هاى انسانى يعنى ساده زندگى کردن است.

هدف جنبش آهستگى، محيط‌هاى کارى کم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است که در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن کارى که چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت می‌برند. اکنون زمان آن فرا رسيده است که توقف کنيم و درباره اين که چگونه شرکت‌ها به توليد محصولاتى با کيفيت بهتر، در يک محيط آرامتر و بی‌شتاب و با بهره‌ورى بيشتر نياز دارند، فکر کنيم.

منبع مشخص ندارم

+ نوشته شده در جمعه 1386/06/30ساعت 4 قبل از ظهر توسط elle |

دو درس از درسهای زندگی:

درس اول:

يه روز مسوول فروش ، منشی دفتر ، و مدير شرکت برای ناهار به سمت سلف قدم می زدند... يهو يه چراغ جادو روی زمين پيدا می کنن و روی اون رو مالش ميدن و جن چراغ ظاهر ميشه...

جن ميگه: من برای هر کدوم از شما يک آرزو برآورده می کنم... منشی می پره جلو و ميگه: «اول من ، اول من!... من می خوام که توی باهاماس باشم ، سوار يه قايق بادبانی شيک باشم و هيچ نگرانی و غمی از دنيا نداشته باشم»... پوووف! منشی ناپديد ميشه...

بعد مسوول فروش می پره جلو و ميگه: «حالا من ، حالا من!... من می خوام توی هاوايی کنار ساحل لم بدم ، يه ماساژور شخصی و يه منبع بی انتهای آبجو داشته باشم و تمام عمرم حال کنم»... پوووف! مسوول فروش هم ناپديد ميشه...

بعد جن به مدير ميگه: حالا نوبت توئه... مدير ميگه: «من می خوام که اون دو تا هر دوشون بعد از ناهار توی شرکت باشن»!

نتيجهء اخلاقی اينکه هميشه اجازه بده که رئيست اول صحبت کنه!

درس دوم:

يه کلاغ روی يه درخت نشسته بود و تمام روز بيکار بود و هيچ کاری نمی کرد... يه خرگوش از کلاغ پرسيد: منم می تونم مثل تو تمام روز بيکار بشينم و هيچ کاری نکنم؟ کلاغ جواب داد: البته که می تونی!... خرگوش روی زمين کنار درخت نشست و مشغول استراحت شد... يهو روباه پريد خرگوش رو گرفت و خورد!

نتيجهء اخلاقی: برای اينکه بيکار بشينی و هيچ کاری نکنی ، بايد اون بالا بالاها نشسته باشی!

+ نوشته شده در جمعه 1386/04/29ساعت 4 بعد از ظهر توسط elle |

آدمخوارها در يك شركت كامپيوتري

پنج آدمخوار به عنوان برنامه‌نويس در يك شركت خدمات كامپيوتري استخدام شدند. هنگام مراسم خوشامدگويي رئيس شركت گفت: "شما همه جزو تيم ما هستيد. شما اينجا حقوق خوبي مي گيريد و مي‌توانيد به غذاخوري شركت رفته و هر مقدار غذا كه دوست داشتيد بخوريد. بنابراين فكر كاركنان ديگر را از سر خود بيرون كنيد." آدمخوارها قول دادند كه با كاركنان شركت كاري نداشته باشند.

چهار هفته بعد رئيس شركت به آنها سر ‌زد و ‌گفت: "مي دانم كه شما خيلي سخت كار مي‌كنيد. من از همه شما راضي هستم. امّا يكي از نظافت چي هاي ما ناپديد شده است. كسي از شما مي‌داند كه چه اتفاقي براي او افتاده است؟" آدمخوارها اظهار بي‌اطلاعي ‌كردند.

بعد از اينكه رئيس شركت رفت، رهبر آدمخوارها از بقيه پرسيد: "كدوم يك از شما نادونا اون نظافت چي رو خورده؟"

يكي از آدمخوارها با اكراه دستش را بالا آورد. رهبر آدمخوارها ‌گفت: "اي احمق! طي اين چهار هفته ما مديران، مسئولان و مديران پروژه‌ها را خورديم و هيچ كس چيزي نفهميد و حالا تو اون آقا را خوردي و رئيس متوجه شد! از اين به بعد لطفاً افرادي را كه كار مي‌كنند نخوريد."

+ نوشته شده در چهارشنبه 1386/04/27ساعت 11 قبل از ظهر توسط elle |

You must be in management

"Once upon a time, a man in a hot air balloon realized that he was lost. He reduced altitude and spotted a woman below. He descended a bit more and shouted. "Excuse me, can you help me? I promised a friend I would meet him an hour ago, but I don't know where I am."

The woman below replied. "You're in a hot air balloon hovering approximately 30 feet above the ground. You're between 50 and 51 degrees north latitude and between 114 and 115 degrees west longitude."

"You must be an engineer," said the balloonist.

"I am," replied the woman. "How did you know?"

"Well," answered the balloonist, "everything you told me is technically correct, but I've no idea what to make use of your information. The fact is, I'm still lost. Frankly, you've not been much help at all. If anything, you've delayed my trip."

The woman below responded, "You must be in management."

"I am," replied the balloonist, "but how did you know?"

"Well," said the woman, "you don't know where you are or where you're going.

You have risen to where you are due to a large quantity of hot air. You made a promise, which you've no idea how to keep, and you expect people beneath you to solve your problems. The fact is, you are in exactly the same position you were in before we met, but now, somehow, you've managed to make it my fault!!"

+ نوشته شده در شنبه 1386/02/29ساعت 4 بعد از ظهر توسط elle |

www.google.com

زماني که سر آشپز معروف گوگل ، چارلي آيرز Charlie Ayers ، معروف به شف چارلي، در سال 1999 در گوگل استخدام شد کارمند شماره 40 بود و تنها براي کمتر از 50 گوگلر غذا مي پخت اما در ماه مه 2005 که گوگل را - بمنظور تاسيس تعدادي رستوران زنجيره اي ارگانيک و با سرمايه و کمک مالي ميليون دلاري ساير کارمندان گوگل - ترک مي کرد براي بيش از 1500 نفر غذا سرو مي کرد.

تا زماني که در گوگل بود رابطه نزديکي با کشاورزان و دامداران منطقه بهم زد و همواره بهترين و سالمترين و تازه ترين ها را از آنها مي خواست ، جالب است :

تمام گاوها بايد فقط علف بخورند تا گوشتشان کم چربي باشد، تمام خوکها بايد عاري از نيترات باشند چراکه نيترات باعث سرطان مي شود، و تمام ماهي ها (ماهي براي رشد و بهبود کارکرد مغز انسان بسيار موثر و مفيد است) را بايد با قلاب و در حالت وحشي ( و نه با تور و گروهي ) صيد کنند تا مزه ي بهتري داشته باشد.

اين اواخر 5 کمک آشپز و 40 آشپز زيردستش بودند و خودش بيشتر اوقاتش را در دفترش و يا در ميتينگها و جلسات اداري صرف مي کرد.

اوايل که به گوگل آمده بود همه کارها از پختن نان تا تهيه منوها را به تنهابي انجام مي داد و حالا دلش براي آنروزها تنگ شده بود. روزنامه هاي مهم از جمله نيويورک تايمز و اکونوميست و صدها سايت و وبلاگ چارلي را مي شناسند و با او گفتگو کرده اند.

اهميت نقش چارلي در گوگل همتراز بالاترين مقامات مالي آن موسسه است. هزاران کارمند محلي و بين المللي گوگل متولد دورافتاده ترين نقاط دنيا هستند با انواع آلرژي ها و سليقه ها ، و شادابي فيزيکي و مغزي آنها اهميتي اساسي در پيشرفت مالي بيزينسي گوگل دارد بنابراين تلفيق درستي از تغذيه سالم و الگوريتم دقيق ، در تراز مالي هر شرکتي جواب مي دهد.

بويژه اينکه تمام غذاها و امکانات ورزشي ، پزشکي، مهد کودک، و غيره کارمندان گوگل کاملا مجاني است.

گوگل به کارمندانش اجازه داده تا 20 درصد از وقت کاري روزانه شان - و يا يک روز کامل در هفته - را به پروژه ها و کارهاي مورد علاقه خودشان، که ربطي به شغل شان ندارد، اختصاص بدهند تا فکرشان باز و رابطه شان با دنياي غير کامپبوتري بيشتر شود.

بهنگام حاملگي هم تا 75 درصد حقوق را به خانم ها مي پردازند. بطور کلي کار کردن در گوگل بيشتر شبيه زندگي غير رسمي در محيط دانشگاه و خوابگاههاي دانشجويي است.

مهندسين گوگل اجازه دارند در هنگام کار هرگاه دوست دارند کمي چرت بزنند تا مغزشان فرصت بيشتري براي مرور و تفکر داشته باشد.

مهندسين گوگل ماهانه تقريبا 1,043 kg مرغ و جوجه، 800 کيلو قهوه ، 250 کيلو پاستا ( ماکاروني و غيره)، و 60 کيلو حبوبات و گندم مصرف مي کنند.

تفريحات و مسابقه هاي ورزشي واليبال و غيره که باعث شادابي و تحرک بيشتر خون به مغز مي شود هم جزيي از سياستهاي هفتگي در گوگل است. يکي از اين ورزشها wetLand walk(پياده روي در جنگل و پارک) است.

مجتمع اصلي گوگل در Mountain View پنج کافه ترياي اصلي دارد و قرار است که 14 کافه ديگر هم ايجاد شوند. نهار در تمام آنها و صبحانه و شام در بعضي کافه ها مجاني سرو مي شود. کافه هاي اصلي شامل Charlie's Cafe (پيتزا، بيسترو، انواع پاستا و غذاهاي ايتاليايي ، انواع دسر و غذاهاي هندي پاکستاني و جنوب غربي دنيا ) ، No-Name Cafe (غذاهاي تند، انواع سالاد و ساندويچ، غذاهاي گوشتي و 20 نوع غذاي مخصوص گياه خواران)، No-Name Cafe (غذاهاي آسيايي)، Charleston Cafe (غذاهاي امريکايي معاصر)، و Cafe 150 (غذاهايي با اسانس و ادويه جات مليتهاي مختال که از مزرعه هايي در شعاع 150 مايلي اين کافه پرورش و تهيه مي شوند) است.

اين کافه ها روزانه در حدود 1500-2300 صبحانه و نهار و شبها 600-800 شام مجاني سرو مي کنند و 85 کارمند گوگل در انها حضور مي يابند و معمولا هم حدود 125درصد غذا تهيه مي شود ( يعني 25 درصد غذاي اضافه براي ويزيتورها و ميهمانها).

نهار را بين ساعات 11:30 - 2:30 سرو مي کنند که بيشترين طرفدار را دارد اما صبحانه و شام کمتر طرفدار دارد.(در خانه صرف مي شود).

بهنگام نهار تمامي کارمندان گوگل کنار يکديگر مي نشينند و تجربه ها و پروژه هايشان را با هم در ميان مي گذارند. اين باعث مي شود که همه از پروژه هاي آينده گوگل با خبر مي شوند و کمتر کسي است که بي خبر از تجارب و پروژه هاي ديگران باشد. جالب اينکه سرگي برين (يکي از دو بنيانگزار گوگل) گياهخوار است.

انبارهاي مخصوص سرشار از انواع و اقسام سبزيحات، ميوه، گوشت و مرغ و ماهي و ميگو و خرچنگ و دهها نوع ادويه جات از سراسر دنيا ، همگي تر و تازه و صد در صد اورگانيک و اکثرا پرورش يافته در مزارع نزديک لوکيشن گوگل در منطقه Mountain View (که باعث رونق اقتصادي آنها هم شده)، انواع و اقسام تنقلات (بادام و گردو و ...) و انواع مختلف شيرينيجان و حبوبات و دانه هاي گياهي تازه و ارگانيک ، و انواع سرکه هاي ۱۰-۱۲ ساله طبيعي و روغن گل آفتابگردان ، و خلاصه بيش از 200 نوع مختلف دستور پخت غذا، روزانه چند هزار کارمند گوگل را زير نظر خانم Amyjo Johnson متخصص تغذيه گوگل سرو مي کنند .

محيط کاري گوگل بيشتر شبيه مهد کودک هاست و غذاخوري هايش شبيه نوعي سازمان ملل .

Cafe 150 به تنهايي روزانه 600 نفر را غذا مي دهد. همه چيز در گوگل طبيعي و ارگانيک است حتي صابون ها و محلول هاي ظرفشويي اش.

اينروزها نوع مخصوصي از چاي آرامبخش بنام kombucha هم در کافه ترياهاي گوگل طرفداران زيادي پيدا کرده که انرژي زا و تميزکننده هم هست. ...

تغذيه در گوگل ، بويژه بهنگام استخدام مهندسين کامپيوتر، نقشي استراتژيک و اساسي دارد:

بهنگام استخدام ، يک پکيچ recruiting kit مي دهند بنام " How to Care for Your Big, Wonderful High-Performance Brain." (چگونه از مغز بزرگ و فعال تان مواظبت کنيد).

در سر ليست اين بروشور، توصيه هاي غذايي مهمي شده از جمله استفاده اکيد از غذاهايي که اسيد آمينه زياد دارند همچون ماهي آزاد ( mackerel ) و ماهي سمون ( salmon ) و گردو و سبزيحاتي که برگهاي سبز زياد دارند و روغن گل آفتابگردان (منوي کافه ترياهاي گوگل سرشار از اين نوع مواد غذايي است).

توصيه هاي ديگري هم مي کنند :

دوري از سرب و محيط هايي که سرب دارند (سرب بتدريج باعث از بين رفتن سلول هاي مغز مي شود)، و ، تکان دادن انگشت هاي پا (اينکار به فعال شدن و تحريک مغز کمک مي کند) اتفاقا به همين دليل است که اکثر کارمندان گوگل بهنگام کار دمپايي به پا مي کنند تا انگشتانشان را راحتتر تکان بدهند.

+ نوشته شده در یکشنبه 1386/02/09ساعت 2 بعد از ظهر توسط elle |

ZARA

برند ِ زارا به شرکت اسپانیایی Inditex Group تعلق دارد که مالک برندهای دیگری از جمله Massimo Dutti , Pull and Bear , Stradivariuos و Bershka هم هست. تمامی این برند ها از دفتر مرکزی ایندیتکس گروپ واقع در Coruna ی اسپانیا مدیریت می شوند.

(اکثر محصولات ِ بهداشتی و خوراکی که روی طبقات فروشگاه ها با اسامی مختلف می بینید و نمی دانید کدام را انتخاب کنید در واقع متعلق به یک کمپانی مادر هستند که به این شکل قسمت اعظم بازار را اشغال کرده. یک مثال خوبش کمپانی Unilever است که بعضی از محصولاتش اینها هستند:
Procter & Gamble - Nestle - Mars - Bertolli - Best Foods - Continental - Knorr - Lipton - Slimfast - Lynx - Axe - Comfort - Denim - Dove - Lux - Persil - Rexona - Signal - Sunsilk - Omo - Valentino Perfumes - Vaseline - و ...)

در مارچ 2006 این کمپانی برند ِ سوئدی Hennes & Mauritz یا همان H&M را هم خرید و به این وسیله به بزرگ ترین Fashion Retailer اروپا تبدیل شد. فقط برند زارا حدود 3100 فروشگاه در 70 کشور دنیا دارد. نکته ی جالب درباره ی برند ِ زارا، بیزنس مدل ِ بی نظیرش است. در جایی که نام های معروف دنیای ِ مد دیزاین های جدیدشان را فصل به فصل و در واقع هر دو فصل یک بار- بهار و تابستان ، پاییز و زمستان - معرفی می کنند و حدود نه ماه برای بررسی و تحقیق و طراحی و تایید و تولید یک کلکسیون ِ جدید وقت صرف می کنند، زارا فقط دو هفته زمان نیاز دارد تا همان پروسه را طی کند. با این روش، زارا سالانه حدود ده هزار طرح جدید به بازار مد عرضه می کند که رقم بی نظیری ست.

چطور امکان دارد دو هفته ای طرح های جدید را طراحی و تولید کرد ؟!

زارا سیستمی دارد که تمام مدیران ِ فروشگاه هایش در سراسر دنیا را موظف می کند هر شب بعد از اتمام ساعت کار، فروش روزانه شان را بررسی کنند و به دفتر مرکزی اطلاع دهند که کدام آیتم ها بیشتر فروخته شده اند و کدام آیتم ها اصلا خریده نشده اند. این اطلاعات در دفتر مرکزی گردآوری و دسته بندی و آنالیز میشود تا معلوم شود که یک آیتم چرا اصلا فروخته نشده و دلیل محبوبیت آیتم ِ دیگر چیست. هیچ آیتمی - اگر فروش نرود - بیش از یک هفته روی طبقات فروشگاه های زارا باقی نمی ماند، جمع آوری و انبار می شود برای استفاده های بعدی. مدیرعامل این کمپانی آقای آرمانیکو اورتگا اعتقاد دارد که لباس ها هم درست مثل مواد غذایی تاریخ مصرف دارند و نمی شود برای مدت طولانی روی طبقات فروشگاه نگه شان داشت. گروه طراحی زارا که از تعداد زیادی طراح تشکیل شده آیتم های جدید را در عرض چند روز طراحی می کنند، پارچه ها انتخاب می شوند، الگوها تهیه می شوند و محصولات در کارخانه هایی که در شمال پرتغال واقع شده اند تولید می شوند. این کمپانی سیستم توزیع بسیار قوی ای هم دارد که محصولات را به سرعت در اروپا و دیگر نقاط دنیا پخش می کنند. جالب است بدانید که قیمت ، کیفیت و طرح ِ محصولات ِ زارا در هر کشوری با کشور دیگر متفاوت است. طبق یک تجربه در پاریس محصولات زارا تقریبا سه برابر ِ قیمت ِ مادرید فروخته می شوند ولی کیفیت شان بهتر است. یکی از دلایل محبوبیت ِ محصولات ِ این برند همان قیمت های پایین و مناسبش است که همراه با تنوع ِ طرح ها، این برند را بین خانم ها - و گاهی هم آقایان - محبوب می کند. بگذریم از اینکه در ایران آیتم های بنجل و ایراد دار ِ این برند را به چندین برابر قیمت می فروشند و تقریبا به برند گران قیمت و لوکسی تبدیل شده. قیمت هایی که در ایران روی آیتم های این مارک می گذارند گاهی واقعا خنده دار است.
مدل ِ بازاریابی و تبلیغات این برند هم در نوع خودش بی نظیر است. زارا برای معرفی محصولاتش از بیلبوردهای عظیم و صفحات براق و رنگی مجلات ِ مد استفاده نمی کند. تبلیغ تلویزیونی هم ندارد. از چهره های معروف ِ دنیای سینما و موسیقی هم استفاده نمی کند. به جای همه ی اینها، زارا از ویترین های فروشگاه هایش که همه جای دنیا در یک زمان یک شکل هستند و بدنه ی کامیون های حمل لباس هایش برای تبلیغ و نمایش طرح های جدید بهره می گیرد. میلیون ها دلاری که زارا این راه پس انداز می کند برای گشایش ِ فروشگاه های جدیدش صرف می شود.
Daniel Piette مدیر هنری Louis Vuitton از زارا به عنوان خلاق ترین و خطرناک ترین برند ِ دنیای مد یاد می کند.

منبع

+ نوشته شده در سه شنبه 1385/12/15ساعت 0 قبل از ظهر توسط elle |

مدیران صنعت باید چه تحصیلاتی داشته باشند؟

تحصیلات مدیریتی

تحصیلات مهندسی مرتبط

مهندسان صنایع

مدیریت آگاه به مسایل فنی صنعت

صنایع آگاه به مسایل فنی صنعت

مهندس فنی آگاه به مباحث مدیریت

اینجا نظر بدین: http://www.maahoor.blogfa.com/

+ نوشته شده در سه شنبه 1385/12/01ساعت 0 قبل از ظهر توسط elle |

Iran vs Japan

تو ژاپن از هر 10 تا بچه اي که به دنيا مياد 9 تاشون خنگن ، يکي شون باهوش !

اما تو ايران از هر 10 تا بچه ، 9 تاشون باهوشن ، يکيشون خنگ !

حالا چرا ژاپني ها اين قدر پيشرفت مي کنن و ايراني ها پيشرفت نمي کنن ؟

چون که تو ژاپن اون يه نفر باهوش رو مي ذارن بالاي سر اون 9 تا خنگ ديگه اما تو ايران اون يه دونه خنگ رو مي ذارن بالاي سر اون 9 تا باهوش ديگه

+ نوشته شده در شنبه 1385/09/25ساعت 10 قبل از ظهر توسط elle |

مشارکت کارکنان

به عنوان يك مدير، حتماً ميدونيد كه اگر كاركنان را براي حل مسائل و مشكلات درگير موضوع كنيد، چه نتايج فوق العاده اي مي گيريد.

كن ايورسون، رئيس هيات مديره "نيوكور" شركت توليد فولاد چندين ميليارد دلاري، اين موضوع رو در آغاز فعاليت شركتش تجربه كرده:

در واحد توليدي "ايورسون" محصولات ريخته گري شده زيلدي كه به عنوان قطعات هواپيما ساخته مي شد، مردود شناخته مي شد.

روش وي اين بود كه خرابي را به كارگران نشان مي داد و سپس به آنها نشان مي داد كه چگونه كيفيت كارشان را اصلاح كنند.

ايورسون خواست كه كاركنان محرك اصلي پيشرفت شوند.بنابراين او و سرپرست سالن، ميز قرمز بزرگي را در ميانه سالن توليد قرار دادند و تمامي محصولات رد شده را كه در هر روز توليد مي شد روي ميز انباشته مي كردند.

نتيجه: كاركنان مي آمدند و قطعات معيوب را نگاه مي كردند. آنها را آزمايش مي كردند و در مورد انطباق نداشتن محصولات با ويژگي هاي تعريف شده، صحبت مي كردند.

ْنها به سرعت به اين نتيجه رسيدند كه بيشتر خطاهاي ناشي از مشكلات ريخته گري قابل پيش گيري است.هر يك از كاركنان نظري درباره كاهش نرخ خرابي ها مي دادند.

شش هفته بعد، تعداد قطعات ريخته گري معيوب روي ميز قرمز رنگ بدون اينكه مدير يا سرپرست توليد كلامي به زبان بياورد، به شدت كاهش يافت.

منبع: سخن ساده-درس هايي از يك فعاليت

نوشته: كن ايورسون

+ نوشته شده در پنجشنبه 1385/09/23ساعت 12 بعد از ظهر توسط elle |

بانوي ايراني، مادر معنوي بلوتوث

خانم خورسند در سال 1987 مديريت پروژه بلوتوث را با بيش از 200 مهندس و كارشناس در شركت اريكسون بر عهده گرفت و با سياست‌گذاري‌هاي درست خود، راه را براي همه‌گير شدن اين تكنولوژي هموار كرد.

ماريا خورسند، بانوي 49 ساله ايراني، يكي از مديران مشهور صنعت آي‌تي جهان است. هر چند ايراني‌ها در ميان مديران رده‌بالاي صنعت آي‌تي چندان كم‌شمار نيستند، اما خورسند يكي از بلندپايه‌ترين و در عين حال معدود زنان ايراني فعال در اين رشته است.

خورسند هفته گذشته به مديرعاملي شركت مشهور توليد سخت‌افزار دل (Dell) در سوئد منصوب شد، اما اين بانوي ايراني پيش از اين مناصب بالاتري در صنعت آي‌تي جهان را نيز در اختيار داشته است.

ماريا خورسند در زمان مديريت خود در شركت اريكسون سوئد، رياست اين پروژه انقلابي را بر عهده داشته است و در واقع مادر معنوي تكنولوژي بلوتوث محسوب مي‌شود.

خانم خورسند در سال 1987، پس از چند تجربه مديريتي در آمريكا، به شركت اريكسون پيوست. او از سال 2001 به مديريت بخش تكنولوژي لايسنسينگ (Technology Licensing) شركت اريكسون منصوب شد.

ماريا خورسند در سال 1957 (1336) در شهر ساري، مركز استان مازندران ايران، متولد شده است. او در سال 1975 به لس‌آنجلس مهاجرت كرد و فوق‌ليسانس كامپيوتر خود را از دانشگاه فولرتون (Fullerton) كاليفرنيا گرفت.

داستان زندگی ماریا رو از منبع خبر بخونین:

منبع

+ نوشته شده در پنجشنبه 1385/08/25ساعت 1 قبل از ظهر توسط elle |

اثر بخشی

تعریف اثر بخشی رو در پیامها (داستان شما) بنویسید

آقاى جك، رفته بود استخدام بشود . صورتش را شش تيغه كرده بود و كراوات تازه اش را به گردنش بسته بود و لباس پلو خورى اش را پوشيده بود و حاضر شده بود تا به پرسش هاى مدير شركت جواب بدهد . آقاى مدير شركت، بجاى اينكه مثل نكير و منكر از آقاى جك سين جيم بكند، يك ورقه كاغذ گذاشت جلوش و از او خواست تنها به يك سئوال پاسخ بدهد . سئوال اين بود

شما در يك شب بسيار سرد و طوفانى، در جاده اى خلوت رانندگى ميكنيد، ناگهان متوجه ميشويد كه سه نفر در ايستگاه اتوبوس، به انتظار رسيدن اتوبوس، اين پا و آن پا ميكنند و در آن باد و باران و طوفان چشم براه معجزه اى هستند .يكى از آنها پير زن بيمارى است كه اگر هر چه زود تر كمكى به او نشود ممكن است همانجا در ايستگاه اتوبوس غزل خداحافظى را بخواند . دومين نفر، صميمى ترين و قديمى ترين دوست شماست كه حتى يك بار شما را از مرگ نجات داده است . و نفر سوم، دختر خانم بسيار زيبايى است كه زن رويايى شماست و شما همواره آرزو داشته ايد او را در كنار خود داشته باشيد . اگر اتومبيل شما فقط يك جاى خالى داشته باشد، شما از ميان اين سه نفر كداميك را سوار ماشين تان مى كنيد؟؟ پيرزن بيمار؟؟ دوست قديمى؟؟ يا آن دختر زيبا را؟؟ جوابى كه آقاى جك به مدير شركت داد، سبب شد تا از ميان دويست نفر متقاضى، برنده شود و به استخدام شركت در آيد. راستى، ميدانيد آقاى جك چه جوابى داد ؟؟ اگر شما جاى او بوديد چه كار ميكرديد ؟؟

و اما پاسخ آقاى جك : آقاى جك گفت : من سويچ ماشينم را ميدهم به آن دوست قديمى ام تا پير زن بيمار را به بيمارستان برساند، و خود من با آن دختر خانم زيبا در ايستگاه اتوبوس ميمانم تا اتوبوس از راه برسد و ما را سوار كند

+ نوشته شده در پنجشنبه 1385/08/25ساعت 0 قبل از ظهر توسط elle |

آلیس در سرزمین عجایب

آليس از گربه پرسيد : من از كدام راه بروم؟

گربه پرسيد : كجا مي خواهي بروي؟

آلیس گفت: نمی دانم.

گربه گفت: پس مهم نيست از كدام راه بروي

كتاب آليس در سرزمين عجايب

+ نوشته شده در شنبه 1385/02/30ساعت 4 بعد از ظهر توسط elle |

رقابت سالم

درسته كه رقابت بيش از حد مخربه، ولي وقتي به اندازه باشه، انگيزش ايجاد ميكنه، يكنواختي رو از بين مي بره و تواناييها رو بالا مي بره.

مثلاً اينو بخونين:

در يك كارخانه فولاد، سرپرستهاي شيفت، تعداد بهرهاي توليدي يك گروه را ثبت مي كردند و مدت ها بود كه تعداد بهرها از 6تا بيشتر نمي شد. بالاخره يه روز شيفت اول تونست ركورد بشكونه و يه بهر بيشتر توليد كنه.سرپرست شيفت اول يه 7 بزرگ با گچ رو زمين جلوي كوره نوشت. سرپرست شيفت دوم كه 7 رو ديد، رقابت شروع شد.

فرداش سرپرست شيفت صبح،رو زمين يه 8 ديد.

حتماً حدس ميزنين كه اين 8 ،9 شد، 10 شد..........

منبع:سفرهاي آگوستين،نورمن آراگوستين

+ نوشته شده در دوشنبه 1385/02/25ساعت 11 قبل از ظهر توسط elle |

شركت كاترپيلار و شركت كوماتسو

امروز قصد دارم يكي از مباحث مشتري گرايي را در اينجا مطرح كنم.

يك سازمان كه در فضاي پر رقابت امروزي فعاليت دارد، بايد بتواند برتري خود را به بازار كار و مخاطبانش اعلام كند.براي اين كار راه هاي مختلفي وجود دارد كه يكي از آنها محاسبه ارزش افزوده ايست كه به مشتري تعلق ميگيرد.

ارزش افزوده به مشتري Customer Delivered Value ) ) يا CDV را از طريق زير محاسبه مي كنند:

CDV=Total value – Total cost

Total value ارزش هاي ارائه شده به مشتري هستند كه عبارتند از:

- ارزش هاي روحي و معنوي كه در ذهن مشتري لحاظ مي شود و همان احساس رضايت قلبي است كه مشتري از ارتباط با سازمان دارد.

- ارزش هاي شخصيتي و اعتباري كه مشتري با استفاده از محصولات سازمان كسب ميكند .مثل استفاده از محصولات گرانقيمت شركت هايي با مارك هاي مطرح

- ارزش افزوده محصولات و خدمات ارائه شده به مشتريان

و اما Total cost هزينه هاي پرداختي مشتريان هستند كه شامل موارد زير است:

- هزينه هاي انرژي مثل هزينه هاي برق و هزينه هاي ارتباطي

- هزينه هاي مادي كه مشتري براي بدست آوردن محصولات و خدمات مي پردازد.

- هرينه هاي زمان كه مشتري براي برقراري تماس و بدست آوردن محصول و خدمات صرف مي كند.

- هزينه هاي معنوي و احساسي كه مشتري در طول برقراري تماس با سازمان دارد.

اگرCDV سازمان شما منفي باشد، مسلماً مشتري خود را از دست مي دهيد و در صورت مثبت بودن CDV ، شانس خريد مجدد مشتري وجود دارد

وليCDV مثبت براي جذب مشتري كافي نيست بلكهCDVسازمان شما بايد ازCDV رقبا بزرگتر باشد.

هدف من از اين مقدمه، روايت يك حكايت از رقابت شركت كاترپيلار و شركت كوماتسو هست:

شركت كاترپيلار و شركت كوماتسو در ساخت ماشين آلات راهسازي با يكديگر رقابت بسيار شديدي دارند و خيلي جالب است بدانيد قيمت بيشتر ماشين آلات كاترپيلار تقريباً دو برابر قيمت ماشين آلات كوماتسو است.

شركت كاترپيلار براي اينكه بتواند مشتريان خود را ماندگار و وفادار نگهدارد،اقدام به محاسبه CDV كرد و آن را با CDV كوماتسو مقايسه نمود،به اين ترتيب كه براي محاسبه CDV ، قيمت هر كيلومتر راهسازي را با ماشين هاي كوماتسو مقايسه كرد و آن را در اختيار مشتريان قرار داد.

مشتريان با محاسبه CDV به اين نتيجه رسيدند كه ممكن است بعضي از ماشين آلات كاترپيلار را تا دوبرابر قيمت بخرند، ولي در انتهاي پروژه با ماشين آلات كاترپيلار،سودآوري بيشتري دارند تا كوماتسو.

براي مثال كاترپيلار اثبات كرد كه در هر كيلومتر كه كار راهسازي انجام مي شود و هر كيلومتر مربع كه خاكبرداري انجام مي شود، اين عمليات با ماشين هاي كاترپيلار مثلاً 20$ هزينه دارد و با ماشين هاي كوماتسو 65$ .

مشتريان وقتي اين رقم را در كل پروژه اي كه داشتند ضرب مي كردند،مي ديدند كه اگر در ابتداي پروژه ماشين هاي كاتر پيلار را تهيه كنند،در نهايت، سود بيشتري خواهند داشت.

كار ديگري كه كاترپيلار براي محاسبه CDV انجام داد، اين بود كه روي خدمات پس از فروش كار كرد

و براي گارانتي، اعلام كرد كه هر گونه خرابي را تا 12 ساعت پس از گزارش خرابي در هر نقطه اي كه پروژه بخواهد انجام شود، رفع خواهد كرد.

در حالي كه اين رقم براي كوماتسو، 3 تا 4 روز بود.

بنابراين مجريان پروژه و پيمانكاران، تفاوت بين 12ساعت و 3 روز را محاسبه كردند و چون در مدت خرابي ماشين آلات، نمي توانستند كار كنند و مي بايست بابت اين موضوع هزينه هاي اضافي را متقبل مي شدند، مي ديدند كه آن تفاوت اوليه قيمت كاترپيلار در كل پروژه براي آنها سود آوري دارد

حالا چه نتيجه اي ميگيريم؟

اينكه اگر با محاسبه CDV خود و مقايسه آن با CDV رقبا، بتوانيد اثبات كنيد كه CDV شما از رقبا بزرگتر است، مشتريان به طرف شما آمده و براي شما وفادار و ماندگار خواهند بود.

حتي اگر قيمت هم بالاتر از بقيه باشد.

+ نوشته شده در یکشنبه 1385/02/10ساعت 10 قبل از ظهر توسط elle |

چرا شش سیگما؟

در اینجا می خوام یه تعریف ساده و قابل درک از مفهوم شش سیگما ارائه کنم.

درسته که داستان نیست اما مثال خوبی داره از مک دونالد(لازمه بگم که من به هیچ عنوان با مک دونالد قرارداد نبستم که همه اش درباره اون بنویسم.)

حالا شش سیگما چی میگه؟

می دانیم شركت ها براي ادامه حيات بايد سودآور باشند.شركت هاي سودآور با ارائه خدمات،توليد محصولات،ايجاد فرصت هاي شغلي و پرداخت ماليات به جوامع و كشورها خدمت مي كنند.سودآوري زماني ايجاد مي شود كه مشتري خواهان كالا و خدمات شركت شما باشد.تمايل و علاقه براي پذيرش و خريد خدمات و محصولاتةاولين مرحله سودآوري است.

هر مشتري در مورد خدمات و محصولات دلخواه خود،شرايط خاصي را در نظر دارد.خوب مي دانيم كه رضايتمندي مشتري،چيزي بيش از دادن پول و دريافت محصول و خدمات است.هر مشتري براي خود مجموعه اي از انتظارات را تعيين مي كند.اگر شركت شما بتواند اين انتظارات را برآورده نمايد،شركتي موثر محسوب مي شود و اگر انتظارات مشتريان برآورده نشوند،شركت، غير موثر است.اگر شركتي غير موثر باشدو براي خروج از اين وضعيت اقدام مناسبي انجام ندهد،بزودي از دنياي كسب و كار حذف خواهد شد.

اما افزايش اثربخشي از طريق برآورده كردن انتظارات(و حتي برآورده كردن انتظارات به ميزاني بيش از انتظارات)مشتري،تنها نيمي از راز پايداري در دنياي كسب و كار است.

چه بسا تمركز صرف بر رضايتمندي مشتريان،در نهايت به معناي خروج از دنياي كسب و كار است!چرا؟

زيرا شركت بايد كارا باشد،تا كسب و كار سودآور باقي بماند.كارايي در ارتباط با منابع مصرف شده براي موثر بودن است.كارايي در ارتباط با منابع مصرف شده براي موثر بودن است.كارايي را مي توان با معيارهايي مانند:زمان،هزينه،نيروي كار صرف شده و درآمد،اندازه گيري كرد.

بنابراين در ابتدايي ترين تعريف،شش سيگما تلاشي است براي بهبود همزمان كارايي و اثربخشي

شش سيگما،تعداد مشتريان ناراضي در ميان يك ميليون مشتري كه به سازمان مراجعه مي كنند را اندازه گيري مي كند.

براي مثال فروشگاه مك دونالد،روزانه به يك ميليون نفر خدمات ارائه مي نمايد.اگر فقط سه مشتري(بله فقط سه مشتري) ناراضي باشند،مك دونالد به شش سيگما دست يافته است.زيرا شش سيگما،معادل 4/3 تجربه ناخوشايند در يك ميليون فرصت خدمات رساني است.آيا بنظر شما،يروزانه اين مقدار تجربه ناخوشايند در مك دونالد اتفاق مي افتد؟

اگر تعداد مشتريان ناراضي به 233 نفر برسد،مك دونالد يك شركت پنج سيگما است.اگر به هردليلي،تعداد مشتريان ناراضي از مرز 66807 بگذرد، مك دونالد شركتي سه سيگما محسوب مي شود.

شش سيگما ميزان رضايتمندي مشتريان را اندازه گيري مي كند.هدف شش سيگما،رضايتمندي همه مشتريان است.بيشتر شركتها در سطح عملكرد دو تا سه سيگما قرار دارند.بدين معنا كه در هر يك ميليون مشتري،بين 66807 تا 308538 نفر ناراضي هستند.شركتهايي كه در اين سطح قرار دارند،در دنياي كسب و كار با مشكل مواجه اند.آنان براي صاحبان سرمايه به اندازه كافي سود ايجاد نمي كنند.از اينرو سهامداران ناخشنودند و سرمايه هاي خود را به جاي ديگري منتقل مي كنند.

کتاب شش سیگما ترجمه دکتر اصغر مشبکی و غلامرضا عسگری انتشارات ترقی

+ نوشته شده در یکشنبه 1384/11/16ساعت 4 بعد از ظهر توسط elle |

اقدام خواهد شد.

داستانی از زبان یک کارمند:

شايد يكي از عجيب‌ترين دوره‌هاي زندگاني من زماني باشد كه در كارخانه آلفرد وونزيدل كار مي‌كردم. من ذاتاً بيشتر گرايش به افسردگي و كرختي دارم تا كار، ولي گهگاه مشكلات مالي ديرپا ناچارم مي‌كنند ـ زيرا افسردگي نيز سودمندتر از خمودي نيست ـ به اصطلاح شغلي براي خود دست و پا كنم. چون خويشتن را يك بار ديگر در چنين سرازيري ديدم، خودم را به دست اداره كاريابي سپردم و با هفت همدرد ديگر به كارخانه وونزيدل فرستادندمان و آنجا بايد در آزمون شايستگي شركت مي‌كرديم.
ظاهر كارخانه كافي بود تا شك مرا برانگيزد. كارخانه را يكپارچه از آجر شيشه‌اي ساخته بودند و نفرت من از ساختمان‌هاي پر نور و اتاق‌هاي پر نور كمتر از نفرتم از كار نيست. شكم موقعي بيشتر شد كه بلافاصله در ترياي پر نور دلباز به ما صبحانه دادند. پيشخدمت‌هاي خوشگلي برايمان تخم‌مرغ و قهوه و نان برشته آوردند و آب پرتقال را در تنگ‌هاي خوش طرحي ريخته بودند و ماهي‌هاي قرمز صورت‌هاي خسته‌شان را به ديواره‌هاي سبز كمرنگ آبزيدان‌ها فشار مي‌دادند. پيشخدمت‌ها چنان سرحال بودند كه انگار از خوشحالي در پوست نمي‌گنجيدند. فقط يك اراده قوي ـ به نظر من كه اينطور مي‌آمد ـ مانع از آن مي‌شد كه زير آواز بزنند. مثل مرغي كه شكمش پر از تخم نگذاشته باشد، دلشان پر از آوازهاي نخوانده بود.

بي‌درنگ به نكته‌اي پي بردم كه گويا همدردانم به آن پي نبرده بودند: آن صبحانه بخشي از آزمون ما بود. از اين‌رو شروع كردم به جويدن با صلابت، مانند كسي كه خوب مي‌داند درحال رساندن عناصر با ارزشي به بدن خويش است. دست به كاري زدم كه در حال عادي هيچ قدرتي در دنيا نمي‌تواند مرا بدان وادارد: با شكم خالي آب پرتقال خوردم. دست به تخم‌مرغ و قهوه‌ام نزدم و بيشتر نان برشته را هم نخوردم و از جا برخاستم و آبستن اقدام، شروع به قدم زدن در تريا كردم.

درنتيجه نخستين نفري بودم كه به درون اتاقي كه پرسش‌نامه‌ها بر روي ميزهاي قشنگش پخش شده بودند راهنمايي شدم. رنگ ديوارها سايه سبزي داشت كه بي‌گمان واژه «دل‌انگيز» را بر زبان دوستداران طراحي داخلي جاري مي‌كرد. اتاق به نظر خالي مي‌آمد و با اين حال من به قدري مطمئن بودم تحت مراقبتم كه درست مانند شخص آبستن اقدامي رفتار مي‌كردم كه گمان مي‌كند تحت مراقبت نيست: بي‌تابانه قلمم را از جيبم بيرون كشيدم و درش را پيچاندم باز كردم و سر نزديكترين ميز نشستم و پرسش‌نامه را مثل مشتري عصبي رستوراني كه صورتحساب را چنگ مي‌زند پيش كشيدم.

پرسش شماره 1: آيا به نظر شما درست است كه انسان فقط دو دست و دو پا و دو چشم و دو گوش داشته باشد؟
براي نخستين بار از طبيعت افسرده‌ام سود جستم و بي‌درنگ نوشتم: «حتي چهار دست و پا و گوش براي نيروي محرك من كم است. انسان به‌قدر كفايت تجهيز نشده است».

پرسش شماره 2: در آن واحد با چند تلفن مي‌توانيد كار كنيد؟
در اين مورد نيز پاسخ به آساني يك عمل رياضي ساده بود. نوشتم: «اگر تنها هفت تلفن باشد حوصله‌ام سر مي‌رود. بايد دستكم نه تلفن باشد تا احساس كنم دارم با تمام ظرفيت كار مي‌كنم».

پرسش شماره 3: وقت آزاد خود را چگونه مي‌گذرانيد؟
جواب من: «اصطلاح وقت آزاد را من ديگر به رسميت نمي شناسم؛ در سالروز پانزده سالگيم آن را از فرهنگ لغاتم حذف كردم؛ چون اصلاً خلقت با اقدام آغاز شده است».

كار را گرفتم؛ ولي حتي با نه تلفن واقعاً احساس نمي‌كردم دارم با تمام ظرفيت كار مي‌كنم. توي دهني‌ها فرياد مي‌زدم: «فوراً اقدام كنيد» يا «اقدامي بكنيد» يا «بايد اقدامي بكنيم» يا «اقدام خواهد شد» يا «اقدام شده» يا «بايد اقدام بشود». اما علي‌القاعده ـ چون احساس مي‌كردم حال و هواي محيط اينگونه اقتضا مي‌كند ـ از لحن آمرانه استفاده مي‌كردم.

جالب توجه، استراحت وقت ناهارمان بود كه اغذيه مغذيمان را در محيط فرح‌بخش ساكتي صرف مي‌كرديم. كارخانه وونزيدل پر بود از آدم‌هايي كه تشنه گفتن داستان زندگيشان براي شما بودند، همچنان كه شخصيت‌هاي قوي علاقه‌مندند. داستان زندگي آنها براي آنها از خود زندگيشان مهمتر است. كافي است دكمه‌اي را فشار دهيد تا بي‌درنگ از دلاوري‌هاي استفراغ شده آكنده شود.

وونزيدل دست راستي داشت به نام براشك كه خود نيز با سرپرستي هفت بچه و يك زن زمين‌گير با كار شبانه در دوران تحصيلش و اداره خوب چهار شركت و گذراندن دو دوره تحصيلي عالي در دو سال براي خود شهرتي به هم رسانده بود. يك بار كه خبرنگاران از او پرسيده بودند «شما كي مي‌خوابيد، آقاي براشك»؟ او جواب داده بود «خوابيدن جنايت است»!
منشي وونزيدل نيز با بافندگي از يك شوهر زمين‌گير و چهار بچه سرپرستي كرده بود و در كنار آن موفق به فارغ‌التحصيل شدن در دو رشته روانشناسي و تاريخ آلمان شده بود و افزون بر آن به پرورش سگ گله نيز پرداخته بود و غير از آن به عنوان خواننده در باشگاه‌هاي شبانه صاحب شهرتي شده بود و آكله شماره هفت نام گرفته بود.

وونزيدل خود از آن آدم‌هايي بود كه هر صبح، تا چشم از خواب مي‌گشايند، تصميم به اقدام مي‌گيرند. همچنان كه به چابكي كمربند حوله حمامشان را گره مي‌زنند با خود مي‌گويند: «بايد اقدام كنم». درحالي كه ريش خود را مي‌تراشند به خود مي‌گويند «بايد اقدام كنم» و پيروزمندانه به موهاي تراشيده ريش‌شان نگاه مي‌كنند كه با كف صابون شسته مي‌شود. اين ذره‌هاي مو نخستين قرباني‌هاي روزانه آنها در پيشگاه نيروي محرك آنهاست. اعمال خصوصي‌تر نيز به اين اشخاص احساس رضايت مي‌بخشد: آبي كه شرشر مي‌كند، كاغذي كه به كار مي‌رود. اقدام صورت گرفته است. نان خورده مي‌شود، تخم‌مرغ سر بريده مي‌شود.
براي وونزيدل پيش‌پاافتاده‌ترين كارها نيز اقدام به نظر مي‌رسيدند: آنطور كه كلاهش را سرش مي‌گذاشت؛ آنگونه كه ـ لرزان از نشاط و نيرو ـ دكمه‌ها پالتوش را مي‌بست؛ بوسه‌اي كه به همسرش مي‌داد؛ همه و همه اقدام بود.

هنگامي كه به دفترش مي‌رسيد با فرياد «بايد اقدامي بكنيم» به منشي‌اش سلام مي‌كرد؛ و او با صداي پر طنيني جواب مي‌داد: «اقدام خواهد شد»! سپس وونزيدل از اين قسمت به آن قسمت مي‌رفت و با نشاط فرياد مي‌زد «بايد اقدامي بكنيم» و همه پاسخ مي‌دادند: «اقدام خواهد شد»! هنگامي كه به داخل دفتر من نگاه مي‌كرد من نيز با لبخند دوستانه‌اي جواب مي‌دادم: «اقدام خواهد شد!»

ظرف يك هفته تعداد تلفن‌هاي روي ميزم را به يازده رساندم و در دو هفته به سيزده و هر روز صبح در تراموا لذت مي‌بردم از اينكه فعل‌هاي امري تازه‌اي بسازم و فعل اقدام كردن را با زمان‌ها و لحن‌هاي مختلف آزمايش كنم. دو روز تمام به تكرار مكرر يك جمله واحد ادامه دادم چون فكر مي‌كردم بسيار خوش‌آهنگ است: «بايد اقدام شده باشد». دو روز ديگر به اين جمله چسبيدم: «چنين اقدامي نبايد انجام گرفته باشد».

بدين‌سان كم‌كم احساس مي‌كردم دارم با تمام ظرفيت كار مي‌كنم و به راستي اقدامي در كار هست. يك صبح سه‌شنبه، تازه پشت ميزم نشسته بودم كه وونزيدل به داخل دفترم يورش آورد و جمله هميشگيش «بايد اقدامي بكنيم» را بر زبان آورد؛ ولي چيز غيرقابل توضيحي در چهره‌اش مرا به ترديد انداخت و نگذاشت طبق قاعده با لحن شاد و شادابي پاسخ بدهم: «اقدام خواهد شد»! گويا زياد مكث كرده بودم چون وونزيدل، كه كمتر صدايش را بلند مي‌كرد، سرم فرياد زد: «جواب بده! جواب بده! مگر قاعده را نمي‌داني»! من زير لب با اكراه، مثل بچه‌اي كه وادارش كنند بگويد من بچه بدي هستم، جواب دادم. تنها با تلاش بسياري توانستم جمله را بر زبان آورده بگويم: «اقدام خواهد شد»! اما هنوز دهان نبسته بودم كه به راستي اقدامي به وقوع پيوست: وونزيدل نقش بر زمين شد. روي زمين غلت زد و درست ميان درگاه در باز افتاد. من بي‌درنگ به حقيقت پي بردم و هنگامي كه آهسته ميزم را دور زدم و به نعش روي زمين نزديك شدم جاي شك برايم نماند: او مرده بود.

سرم را ناباورانه به چپ و راست تكان دادم و از روي وونزيدل رد شدم و از راهرو آهسته تا دفتر براشك رفتم و بدون در زدن وارد شدم. براشك پشت ميزش نشسته بود و در هر دستش يك گوشي تلفن بود و لاي دندان‌هايش قلم خودكاري كه داشت با آن روي كاغذي يادداشتي مي‌نوشت، درحالي كه با پاهاي برهنه‌اش نيز مشغول كار كردن با يك دستگاه بافندگي در زير ميز بود. او لباس خانواده‌اش را از اين راه هم تهيه مي‌كند. با صداي آهسته‌اي گفتم: «اقدامي پيش آمده».

براشك قلم خودكار را به بيرون تف كرد و دو گوشي را زمين گذاشت و انگشتان پايش را با اكراه از دستگاه بافندگي جدا كرد.
پرسيد: «چه اقدامي»؟
گفتم: «وونزيدل مرده».
براشك گفت: «نه».
من گفتم: «باور كنيد. بياييد خودتان ببينيد».
براشك گفت: «غيرممكن است». با وجود اين دمپايي‌هايش را پوشيد و در راهرو دنبالم آمد.

هنگامي كه كنار جسد وونزيدل ايستادم براشك گفت: «نه، نه نه»! من چيزي نگفتم. وونزيدل را با احتياط به پشت خواباندم و چشم‌هايش را بستم و افسرده نگاهش كردم.
نسبت به او احساسي مثل دلسوزي پيدا كردم و براي نخستين بار پي بردم كه هرگز از او نفرت نداشته‌ام. چهره‌اش حالت چهره كودكي را داشت كه لجوجانه از دست شستن از ايمانش به بابانوئل سر باز مي‌زند، اگرچه استدلال‌هاي همبازي‌هاي خود را نيز كاملاً قانع‌كننده مي‌يابد.
براشك گفت: «نه، نه».
من آهسته گفتم: «بايد اقدام كنيد».
براشك گفت: «بله، بايد اقدام كنيم».
اقدام شد: وونزيدل به خاك سپرده شد و من براي حمل يك حلقه گل سرخ مصنوعي در پشت تابوتش انتخاب شدم، زيرا علاوه بر گرايش به افسردگي و كرختي از شكل و شمايلي هم برخوردارم كه با كت و شلوار سياه بي‌اندازه همخواني دارد. گويا هنگامي كه با حلقه گل سرخ مصنوعي در پشت تابوت وونزيدل راه مي‌رفتم فوق‌العاده به نظر مي‌رسيدم، چون از طرف يك شركت كفن و دفن متجدد به من پيشنهاد شد به عنوان عزادار حرفه‌اي برايشان كار كنم. مدير شركت گفت: «شما مادرزاد عزاداريد! رخت و لباستان با شركت. چهره‌تان حرف ندارد»!
برگه استعفايم را به دست براشك دادم و گفتم آنجا هرگز به راستي احساس نكرده‌ام با تمام ظرفيتم كار مي‌كنم و با وجود سيزده تلفن باز احساس مي‌كنم مقداري از استعدادهايم به هدر مي‌رود. به مجرد آنكه نخستين ظهور حرفه‌ايم به عنوان عزادار سرآمده بود پي برده بودم: من به اينجا تعلق دارم و براي اين كار ساخته شده‌ام.

در شبستان، افسرده پشت تابوت مي‌ايستم و دسته گل ساده‌اي در دست مي‌گيرم، درحالي كه ارگ لارگو هندل را مي‌نوازد، قطعه‌اي كه مي‌توان گفت از احترامي كه درخور آن است برخوردار نمي‌گردد. كافه گورستان پاتوق هميشگي من است؛ فواصل بين اوقات كارم را در آنجا مي‌گذرانم، اگرچه گاهي نيز پشت تابوت‌هايي راه مي‌روم كه هيچ تعهدي در قبالشان ندارم. از جيب خودم گل مي‌خرم و به مددكاري كه پشت تابوت مرده بي‌خانمان راه مي‌رود مي‌پيوندم. گهگاه سري به گور وونزيدل مي‌زنم، مگر نه اينكه كشف شغل واقعيم را به او مديونم، شغلي كه در آن افسردگي ضروري است و كرخي وظيفه‌ام.

تازه ديري بعد بود كه پي بردم هرگز به خود زحمت نداده‌ام دريابم محصول كارخانه وونزيدل چيست. گمان مي‌كنم صابون بود.

نويسنده : هانريش بل

متولد : كلن آلمان

ديگر آثار : آشنا با شب (۱۹۵۴)، مسافر، اگر به اسپا بيايی (۱۹۵۶)، قطار سروقت آمد (۱۹۵۶)، بيليارد در ساعت نه و نيم (۱۹۶۲)، دلقك ( ۱۹۶۵)، ۱۸ داستان (۱۹۶۶) و پايان ماموريت ( ۱۹۶۸)

http://sarastory.persianblog.com/

+ نوشته شده در سه شنبه 1384/10/13ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

اسپارتاکوس منم

اسپارتاكوس،اين برده رومي توانست با سپاه بزرگي از بردگان دوبار سپاه روم را شكست دهد و در نهايت در جنگ با سردار بزرگ ‏روم كراسوس شكست خورد.

در انتهاي جنگ، كراسوس ـ فرمانده ي لشکر رومي هاـ رو به بردگان اسير سوال کرد : اسپارتاکوس کدام يک از شماست؟

در اين هنگام فردي از ميان جمعيت برخاست و گفت: من اسپارتاكوس هستم.‏

سپس فرد كناري او برخاست و گفت: من اسپارتاكوس هستم.‏

كم كم همه اسيران از جاي بلند شدند و فرياد زدند: من اسپارتاكوس هستم.‏

.................................................................‏.......................................‏

خيلي خوب مي دانيم چنين وفاداري و تعهدي حتي در يك گروه يا تيم كوچك هم نادر است چه رسد به يك سپاه .پس مي توان ‏گفت اين واكنش بيانگر وجود نيرويي عظيم در دل گروه است.‏

شركت پيشبران كيفيت در محصولي به نام وفاداري و نگهداري كاركنان اين وفاداري و تعهد را حاصل وجود آرمان گروهي مي ‏داند.‏

همه بردگان داراي آرمان انسان آزاد بودند و نيروي شگفت انگيز آنها به علت برخورداري از اين آرمان گروهي بود.‏

آرمان مشترك چيست؟آرزويي است كه در دل و جان گروهي از انسانها يا كاركنان يك سازمان وجود دارد. يك آرمان گروهي و ‏فراگير، وفاداري و تعهد كاركنان را به اوج مي رساند.‏ آرمان گروهي متعلق به همه است و همه آن را جستجو مي كنند.‏ بسياري از انسانها براي يك آرمان گروهي متعالي جان خود را نيز فدا مي كنند.‏

‏...كاركنان به آرمان گروهي متعهد هستند و در سخت ترين شرايط نسبت به آن وفادارند.آرمان يك گروه، در حقيقت آرمان تك ‏تك افراد آن گروه نيز محسوب مي شود.‏ مهم نيست كه سر منشاء ايجاد آرمان كجا بوده است؛ مهم اين است كه آرمان در دل و جان گروه پذيرفته شده باشد و همگي به آن ‏باور داشته باشند.‏

قبلا هم از هنري فورد صحبت كرديم.او اعتقاد داشت:

"براي سازماني كه كاركنانش آرمان گروهي دارند،غيرممكن وجود ندارد."

‏ آرمان گروهي يعني تمركز در انرژي و توان، آرمان گروه يعني وحدت هزاران نفر.با وجود آرمان مشترك، محيط كار مكاني است ‏كه در آن آرزوها تحقق خواهند يافت وچنين محيطي چنان روحيه بخش و شادي آفرين است كه پايان ساعات كار مفهومي ‏ندارد.آرمان گروهي روابط بين كاركنان و سازمان را متحول مي سازد. آرمان گروهي باعث افزايش شهامت و شجاعت كاركنان مي ‏شود و اعتماد متقابل بين آنها را افزايش مي دهد. هر چه آرمان گروهي متعالي تر باشد، مشكلات پيش روي، حقير و كوچك به نظر ‏مي آيند.آرمان گروهي وفاداري، تعهد و پايبندي ايجاد ميكند.براي دستيابي به آرمان گروهي بايد زمان مناسب را طي كرد.خلق ‏آرمان گروهي، يك فرايند مستمر است كه هيچگاه پايان نمي پذيرد.

براي خلق آرمان گروهي چه گام هايي لازمست؟ می خواهید بدانید؟

+ نوشته شده در دوشنبه 1384/10/12ساعت 3 بعد از ظهر توسط elle |

گاماس گاماس

یک پند عجیب

یکی از مربیان بسیار موفق ورزشی، پیروزی های خود را دستاورد پیشرفت تدریجی و مداوم می دانست.

تیم او در سال پیش با تمام کوشش و تلاشی که به خرج داد، به تیم حریف باخت.

وی برای جبران این شکست، طرحی بر پایه "پیشرفت های کوچک و مستمر " ریخت و بازیکنان را متقاعد کرد که اگر هر یک از آنها توانایی های خود را در یک مهارت ورزشی تنها به میزان یک درصد بالا ببرند،با اختلاف زیادی از حریف جلو خواهند افتاد.

مربی به بازیکنان گفت که یک درصد رقم بسیار ناچیزی است،اما اگر ۱۲ بازیکن، هریک در ۵ زمینه ورزشی به میزان یک درصد بهتر بازی کنند،مجموعه این ارقام به معنی ۶۰ ٪ بازی بهتر است.

در حالی که برای قهرمانی تنها ۱۰٪ پیشرفت کافی است!

"این که این استدلال تا چه اندازه درست یا نادرست است،اصلا مهم نیست."

مهم این است که افراد این هدف را قابل دسترس می دیدند.

همه اطمینان داشتند که می توانند قدرت خود را به میزان حداقل یک درصد افزایش دهند.

این احساس اطمینان و نزدیک بودن به هدف،موجب شد که از این حد نیز فراتر رفتند.

جالب این است بدانید که اکثر آنها رکورد خویش را بیش از ۵٪ ترقی دادند و بسیاری ازآنها تا ۵۰٪ بهتر از گذشته شدند.

به گفته این مربی،آنها در سال بعد آسانتر از همیشه مسابقه را بردند.

بله دوستان،این قدرت سحرانگیز قدم های کوچک است.

که شما هم می توانید آن را در خانواده،دوستان و یا محل کار خود بیازمایید.

روزنامه آسیا امروز

+ نوشته شده در چهارشنبه 1384/10/07ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

بهره وری

حرف حساب: كار سخت، شايستگي و لياقت هيچ كس را نمي رساند.

اگر اينطور بود كه... بگذریم

W.Steven Brown  در كتاب 13 اشتباه مهلك مديران(Fatal errors managers make) از يك سازمان مشاور املاك به نام ((ريچ پورت)) واقع در شيكاگو با 27 شعبه مي گويد.رئيس شعبات از مدير يك شعبه ناراضي است.به نظر وي اين كار، حرفه اصلي مديرمذكور نيست،بلكه سرگرمي دوم اوست.كار وي فقط ورق بازي است.اين مدير در دفتر خود حاضر مي شود،يك ساعت و نيم در آنجا مي ماند.سپس به آنسوي خيابان رفته و در كلوپ شهر، تمام روز را ورق بازي ميكند.سپس به دفتر بر مي گردد و يك ساعت قبل از رفتن به خانه وقتش را در دفتر مي گذراند!

در عين حال دفتر وي بزرگترين شعبه و حجم كاري آن بيش از شعيه هاي ديگر است و همچنين پر سودترين شعبه ريچ پورت است.همه كارمندان او را دوست دارند و از لحاظ راندمان بيشتر از شعبه هاي ديگر پيشرفت داشته است.

پيشنهاد مشاور اين شركت براي حل اين( به ظاهر) مشكل چه بود؟

26 مدير ديگر مثل او پيدا كنند.

---------------------------------------------------------------------

باید دقت كنيم بهره وري و نتيجه نهايي مهم هست منظورم بي مسئوليتي نيست اما برخي افراد در كار خود شيوه اي دارند كه به ديگران امكان مي دهند تا به بهترين نحو كار كنند.آنها مي دانند كه در نهايت نتيجه مهم است.

يك تعريف مديريت كه خودم قبولش دارم اینه :

مديريت علم و هنر نيل به اهداف از پيش تعيين شده با و بوسيله ديگران است.

يكي از استادامون روي اين كلمه نيل تعصب خاصي داشت

ميبينيم كه اينجا حرفي از زياد كار كردن و سختي ديدن و يا خيلي چيزهاي ديگر نيست.اين مطلب رو ميشه در تمام جوانب زندگي بسط داد.

يه تعريف از بهره وري هم داشته باشيم:   بهره وري=كارايي+ اثربخشي

كه البته خودش كلي مفصله و كتاب هم در موردش زياده اما من اين مثال رو در مورد كارايي و اثر بخشي يك دانشگاه دوست دارم:

دانشگاه  در سال 1370 كارا بوده: تعداد فارغ التحصيلات زياد بوده

دانشگاه در سال 1370 اثر بخش بوده : تعداد فارغ التحصيلات موفق زياد بوده

راستي تو ايران چند تا از دانشگاه ها كارا بودن؟جواب :اين همه فارغ التحصيل

چند تا شون اثر بخش بودن؟جواب:مگه بيكاريم كه بشينيم آمار اينا رو حساب كنيم؟!

به کسی برمیخوره؟بر نمیخوره؟بر میخوره؟

+ نوشته شده در سه شنبه 1384/09/29ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

MC DONALD

شركت مك دونالدشعبه عربستان، در يك اقدام تبليغاتي براي جام جهاني 2002 ، ‏روي كيسه ها،بسته بندي ها و پاكت هايي كه به مشتري مي داد،پرچم تمام كشور ‏هاي شركت كننده در جام جهاني 2002 را چاپ كرد.اين يك اقدام تبليغاتي بود براي ‏فروش بيشتر.چون عربستان يكي از كشورهاي شركت كننده در اين جام بود و مك ‏دونالد شعبه عربستان فكر مي كرد كه اگر پرچم آن كشور هم به عنوان يكي از ‏شركت كننده ها بر روي بسته بندي ها باشد،مردم استقبال بيشتري از شعبه مك ‏دونالد خواهند كرد.‏

به يكباره شعبه مك دونالد عربستان،توسط مشتريان تحريم شد!‏ مشتريان به شدت ناراضي شدند.مديران ارشد مك دونالد متعجب بودند چون فكر مي ‏كردند با اين اقدام، موفقيت بسيار عظيمي كسب خواهند كرد ولي با يك شكست ‏واقعي روبرو بودند.‏

دليل چه بود؟

روي پرچم عربستان،نام مقدس خداوند نقش بسته و طبيعي است كيسه هايي كه ‏ساندويچ هاي مك دونالد در آن قرار دارد، بعد از مصرف در سطل آشغال انداخته مي ‏شوند.مردم عربستان به شدت ناراحت بودند و نارضايتي اوج گرفت. مك ‏دونالد شعبه عربستان متوجه شد كه چه خطاي بزرگي مرتكب شده.‏

اما درسي كه همه ما بايد از اين داستان بياموزيم:‏

اقدام چاره جويانه سريع . مك دونالد شعبه عربستان، قراردادي را با تمام شركت ‏هاي خدماتي فعال بست تا تمامي اين كيسه ها را از سطح شهر جمع آوري كنند و ‏البته اين اقدام خود را در روزنامه ها و بيلبوردها و در مراكز تبليغاتي ديگر به اطلاع ‏مردم رساند.سپس به تمام مردم اعلام كرد كه هر كسي يك كيسه جمع آوري و ارائه ‏كند،يك مك دونالد رايگان دريافت خواهد كرد ....

و اينگونه از يك شكست حتمي رهايي ‏پيدا كرد و توانست دوباره موفقيت خود را در بين مردم كسب كند.‏

منبع:بخشي ازCD ‎‏ مديريت شكايت مشتري ‏‎(CCM)‎‏-‏‎ ‎شركت پيشبران كيفيت

+ نوشته شده در دوشنبه 1384/09/14ساعت 8 قبل از ظهر توسط elle |

به خودم:

در بخشي از كتاب " در ميان ژاپني ها،مردم و مديران" كه يادداشت هاي سفر "حسين افشين منش" به ژاپن است، سخناني از يك پروفسور ژاپني نوشته شده كه بسيار انديشه برانگيز است. ايشان مي نويسند: "برخي از مديران پژوهشي در كشور هاي جهان سوم،در اين انديشه اند كه مي توان با كمك ترجمه كتاب، به علم و تكنولوژي جديد دست يافت! من از فعاليت هاي سازمان ملل كه فكر مي كند با ترجمه جزوات ديگران مي تواند علم را به كشور هاي شما بياورد،خنده ام مي گيرد.آنها مي خواهند بدين شكل بالانس علمي را در جهان برقرار كنند و از اين نكته غافلند كه براي به دست آوردن هر چيزي بايد بهاي واقعي آن را پرداخت و براي آن انديشيد."

قابل توجه خودم كه همه اش با چسب و قيچي وبلاگ مي نويسم.

شرمنده. چهره نگاتيو

منبع:روزنامه آسيا-امروز

+ نوشته شده در یکشنبه 1384/09/13ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

اشتباه

امپراتور هند (اكبر)، از بيربال (نقاش دربار) خواست تا چهره او را در عرض شش روز به تصوير بكشد. پس از اتمام کار و ارائه نقاشی، اکبر از هشت نقاش دیگر دربار خواست تا اظهار نظر کنند.هر کدام از آنها نقطه ای بر روی آن قسمت از نقاشی که فکر می کردند دارای اشکال است گذاشتند.اکبر از بیر بال خواست تا توضیح دهد.بیربال کمی فکر کرد و سپس گفت تا هشت صفحه سفید برای همکارانش بیاورند تا آنها چهره را بدون اشکال نقاشی کنند.هیچکدام حاضر به این کار نشدند و اکبر با چشمانی فرو رفته ناراحت بود و زیر لب زمزمه می کرد.

-------------------------------------------------------------------------

پیدا کردن ایراد و اشکال در کار دیگران آسان است اما اگر خودتان بخواهید همان کار را انجام دهید، آنوقت سختی کار را متوجه می شوید.

منبع:نشریه تخصصی اطلاع رسانی میریت کیفیت-پیام کیفیت-شماره ۱۰

+ نوشته شده در شنبه 1384/09/05ساعت 9 قبل از ظهر توسط elle |

هزار و يك قصه شهرزاد مدير

پیوندهای روزانه

نوشته های پیشین

آرشیو موضوعی

پیوندها